A gestão voltada para eficácia

O texto a seguir é de Peter Drucker considerado o "Pai" da Administração:

Não pretendo apresentar, aqui, toda uma "teoria econômica da ciência da gestão", pois não possuo uma. Minha intenção não é, muito menos, oferecer uma fórmula mágica, uma "lista de tarefas" ou um "procedimento" que faça o serviço pelo gerente. Cabe a ele tal trabalho - trabalho duro, exigente, cheio de riscos. E, embora haja por aí muita máquina para reduzir o esforço, ainda não inventaram uma máquina que dispense o trabalho - e muito menos o raciocínio.

Mas digo, sim, que sabemos organizar o trabalho de administrar com vista à eficácia econômica e como fazê-lo com objetivos e resultados. A resposta às três principais questões (...) é conhecida, e está aí há tanto tempo que já não deveria causar surpresa a ninguém.

1. Qual a função do gerente? Canalizar recursos e iniciativas da empresa para oportunidades que prometam resultados economicamente consideráveis. Soa banal - e é. Mas qualquer análise que já vi ou fiz sobre a alocação real de recursos e energia em uma empresa nitidamente mostrava que o grosso do tempo, do trabalho, da atenção e do dinheiro vai, primeiro, para "problemas", e não para oportunidades, e, segundo, para áreas nas quais até um desempenho espetacular terá impacto mínimo sobre os resultados.

2. Qual o principal problema? É, basicamente, a confusão entre eficácia e eficiência - entre fazer a coisa certa e fazer certo as coisas. É difícil achar algo tão inútil quanto fazer com grande eficiência algo que simplesmente não deveria ser feito. Entretanto, nossas ferramentas - sobretudo conceitos contábeis e dados - são todas voltadas à eficiência. O que precisamos é de um jeito de identificar áreas de eficácia (de possíveis resultados relevantes) e de um método para nos concentrarmos nelas.

3. Qual o princípio? Isso, também, muita gente sabe - ao menos como proposta geral. A empreitada comercial não é um fenômeno da natureza, mas da sociedade. Em uma situação social, contudo, os fatos não ocorrem segundo a "distribuição normal" de um universo natural (ou seja, não são distribuídos segundo a curva gaussiana). Em uma situação social um pequeno número de acontecimentos - de 10% a 20%, no máximo - responde por 90% de todos os resultados, enquanto a grande maioria responde por 10% ou menos dos resultados.

É o que se vê no comércio. Entre milhares de clientes, um punhado gera o grosso dos pedidos; entre centenas de produtos, um punhado gera o grosso do volume - e assim por diante. É o que se vê no mercado, no uso final, em canais de distribuição. E é o que se vê nas vendas: entre centenas de vendedores, um punhado sempre gera dois terços ou mais de todos os negócios novos. É o que se vê na fábrica, onde poucos lotes respondem pelo grosso do volume produzido. E na pesquisa - onde, em geral, um punhado de sujeitos no laboratório produz todas as inovações importantes.

Isso é parte do último e do mais crucial requisito (...): a coragem de não arredar pé de uma decisão lógica, apesar de todos os pedidos para que esse ou aquele produto recebam outra chance, e apesar de álibis específicos como o da contabilidade - "isso absorve o custo fixo" - ou o da gerência de vendas - "precisamos de uma linha de produtos completa" (claro que nem sempre um álibi desses é infundado, mas o ônus da prova é de quem o apresenta). Infelizmente, não conheço nenhum procedimento ou guia básico para a coragem na gestão.

O que esbocei neste artigo é o verdadeiro trabalho do gestor. Como tal, exige que ele ataque o problema de elevar a eficácia da empresa sistematicamente - com um plano de ação, com um método de análise e com uma compreensão das ferramentas necessárias.

E, embora o trabalho a ser feito possa parecer diferente em cada empresa, uma verdade básica estará sempre presente: todo produto e toda atividade de uma empresa começam a envelhecer assim que são criados. Todo produto, toda operação e toda atividade de uma empresa deveriam, portanto, ser submetidos a um teste a cada dois ou três anos. Deveriam ser examinados da mesma forma que examinamos uma proposta para lançar um novo produto, uma nova operação, uma nova atividade - com orçamento, pedido de alocação de verbas e por aí vai. Para cada um, é preciso indagar: "Se já não estivéssemos nessa área, entraríamos nela agora?" E, se a resposta for "não", a questão seguinte deveria ser: "Como sair disso, e com que rapidez?"

A Importância de Manter o Cliente

Muitas empresas investem todos os anos, uma significativa quantia em ações de Marketing para conquistar novos clientes. São necessários muitos esforços para ganhar a confiança de uma pessoa, até que a primeira venda ou prestação de serviços seja realizada. Especialistas em propaganda explicam que são necessárias muitas inserções em canais de comunicação para que a empresa ou o produto sejam realmente vistos pelas pessoas. Demora muito até que a ação de comprar seja colocada em prática.

Porém, existe uma grande falha na manutenção dos clientes pelas empresas, pois o foco das mesmas continua sendo “conquistar um novo cliente”. Com isso, se esquecem de tomar algumas atitudes para manterem aqueles já conquistados. Um dos grandes problemas que causam insatisfação às pessoas que voltam a ter contato com a empresa onde adquiriram algum produto ou serviço é com a falta de atenção a uma reclamação feita. O que se percebe é que algumas empresas consideram o cliente que reclama como um “chato”, e não querem perder tempo atendendo de maneira eficaz no momento da reclamação. Já se sabe que se alguém retorna para resolver um problema, deve ser atendido como se fosse a primeira vez que entrasse em contato com a empresa. A sensação de indiferença traz um desconforto para as pessoas, e isso conseqüentemente afasta qualquer possibilidade de fidelização do cliente.

Essa indiferença no atendimento quando se retorna à empresa causa uma impressão totalmente negativa, afastando qualquer possibilidade de fidelização do cliente. Não tratar a reclamação de forma séria é o maior erro que se pode cometer, pois a venda acontece a todo o momento. Antigamente se achava que ela acabava na Caixa Registradora, quando o produto era entregue e o dinheiro ou cheque recebido pela empresa. Porém, cada vez mais, a necessidade de um contato após a saída do cliente da empresa faz-se presente no mercado. Serviços de entrega em domicílio, pós-vendas, garantia, telemarketing, entre outros, são apenas uma amostra do quanto se pode investir no Marketing de Relacionamento. Muitas vezes, um telefonema para buscar alguma informação é a gota d´água para a formação da imagem da empresa na mente das pessoas. Não dá mais para fazer um verdadeiro jogo de pingue-pongue na hora do atendimento telefônico. Quem atende, deve, no mínimo, ter todas as informações necessárias, ou então providenciar para que as mesmas sejam passadas em tempo hábil.

A empresa deve prestar muita atenção nas pessoas que todos os dias param em frente à sua vitrine ou até entram na empresa, e se for alguém que já comprou uma ou mais vezes, tratá-lo sempre como se aquela fosse a primeira vez. Receber com cordialidade, preocupando-se em resolver qualquer problema, trocando mercadorias com defeito, bem como ouvindo as reclamações são atitudes que somente somarão pontos para todos.

Não se esqueçam de uma das poderosas Leis do Marketing, de Al Ries e Jack Trout: A LEI DA MENTE: “É melhor ser o primeiro na mente, que o primeiro no Mercado” Autora: Maria do Rosário Martins Adaptação: Amarildo Nunes

Gestão de Pessoas no Processo de Mudanças

Muitos líderes, prestes a iniciar um processo de mudança, sabem que as pessoas são fundamentais. Obviamente, eles também são tentados a se fixar mais em planos e processos, que não retrucam e não têm reações emocionais, do que enfrentar questões extremamente difíceis e complexas, inerentes aos seres humanos. Contudo, os números não mentem: 5% dos resultados das mudanças vêm das máquinas; 15% dos programas e 80% das pessoas.

Então, aqui temos 5 passos que vão ajudá-lo a melhorar a gestão de pessoas e processos, considerando que os processos são resultado direto do comportamento das pessoas:

1. Estimule a autoconfiança
Mostre que o crescimento pessoal e profissional e a sobrevivência estão diretamente relacionados à capacidade do indivíduo de se adaptar ao novo e de, principalmente, ser um agente de mudanças.

2. Satisfaça necessidades, e não vontades
Invista grande parte do seu tempo conversando com as pessoas sobre a necessidade de mudar.

3. Forneça aos liderados o que eles precisam, e não o que eles querem
Explique o que precisa ser modificado para que entendam a sua participação em todo o processo de mudanças e o que terão de fazer para conservar seus empregos.

4. Sirva-os, em vez de querer que eles o sirvam
Em todos os processos é importante ficar claro que o líder está junto com a equipe, para deixá-los trabalhar, e isso inclui facilitar tudo o que estiver ao seu alcance para aumentar a velocidade da execução. Servir a equipe e mostrar que este é o seu papel faz uma diferença enorme nos resultados.

5. Certifique-se de que as razões das mudanças são transparentes para todos
Acima de tudo, é importante fazê-los entender que mudar pode ser fascinante e pode trazer muito mais oportunidades do que imaginam. Mas, você só poderá descobrir isso, quem experimentar!

A mudança e o aprendizado serão novos companheiros contínuos em nossas vidas. É preciso não só aceitá-los, mas recebê-los bem. Isso pode fazer uma grande diferença para você chegar ao sucesso que tanto almeja. Afinal, “o que quer que o fez ter sucesso no passado não o fará ter sucesso no futuro”. Pense nisso e mude, antes que alguém faça isso por você!

Fonte: Alessandra Assad - www.administradores.com.br/artgos